施耐德电气：以四大原则应对四重考验领航工业数字化转型

  在数字时代的浪潮中，全球工业正经历一场前所未有的数字化变革。从传统的机械制造迈向数字化的人机一体化智能系统，从人工操作转向全流程自动化，工业数字化转型不仅是技术的迭代，更是生产力的跃迁，已然成为衡量国家综合竞争力的重要标志。在这场“工业与数字的对话”中，如何利用数据和技术增强公司制作过程的灵活性，提升应对客户的真实需求的能力，并持续提高自身竞争力，已成为当下非常关注的核心课题。

  近期，我国工信部等三部门印发的《制造业企业数字化转型实施指南》提出，要深化新一代信息技术的融合应用，加快产业模式和企业组织形态的变革，提升企业核心竞争力，促进形成新质生产力。在这一系统性指引下，产业数字化转型的步伐将进一步提速。

  事实上，如今慢慢的变多的工业公司已经意识到实施数字化转型的重要性。在施耐德电气联合Omdia咨询公司对全球制造和流程工业公司开展的调查中，高达94%的企业受访者认为数字化转型将在未来两到三年内对自身运营产生显著影响，其中60%的受访者进一步强调了这种影响的显著性。究其原因，数字化转型带来的更优运营绩效、更长设备正常运行时间、更高投资回报率，以及可扩展性与质量的提升，无疑为工业公司注入了一针强心剂。

  由此可见，从政策引导的外在支撑到公司发展的内在驱动，工业数字化转型已成为时代之需、发展之要。

  尽管广大企业对工业数字化转型的共识已形成，但在从概念认知通往价值兑现的实践之路上，仍充满了种种挑战。多个方面数据显示，目前有近一半的企业仍处于数字化转型的初期阶段。为进一步探索工业公司在转型过程中面临的根本性问题，该调研对从刚开始打磨数字化战略的初学者到已经在全世界收获收益的先行者，进行了四大阶段性划分，并针对性剖析了不同阶段企业的实际挑战。

  首先，约有20%的企业仍在调研与试验阶段。这一阶段的企业，要么自身组织与技能准备不足，缺乏在数据分析、增强与虚拟现实（AR/VR）、信息与运营技术（IT/OT）基础设施规划，以及网络安全等技术领域的专业人才和能力；要么各部门缺乏协同性与共同愿景，导致企业内部对转型的认知和愿景产生差异，由此产生“隐形阻力”。如果这一些企业安于现状，对数字化转型的投入或意愿不足，将更加难以从这一阶段中脱困。

  其次，约30%的企业正处于采用零散的数字化举措阶段。这类企业虽然在单一地区或业务单元中成功部署了一些数字化转型的试点项目，但常常因为应用案例选择不当而陷入无法复制的“孤岛式创新”困境，或者因为缺乏企业层面的全局指导和标准化管理，而难以开展试点项目的拓展。其中，约40%的受访企业坦言，由于总部缺乏明确的数字化转型目标、统一的技术标准和跨部门协作机制，“单打独斗式”的局部转型模式已经难以为继。因此，处于这一阶段的企业一定谨慎思考技术决策背后的最终的原因，消除对数字化技术的疑虑，并从企业层面给予指导和规范，避免在不具备潜力的技术上荒度时间和资源。

  此外，还有约30%的企业处于已完成规模化部署、但尚未获得预期收益的阶段。这一些企业正面临着数字化转型的最终考验，即通过提升关键绩效指标（KPI）来实现业务影响力。然而，麦肯锡的一项研究显示，超过90%的受访者未能完全兑现“”的转型价值。这种落差通常源于上层策略与基层需求不匹配，导致各个利益相关方的配合不畅，或者是因为缺乏合理的绩效测量体系，使得企业没办法准确观察、追踪并改进情况。处于这一阶段的企业既要充分重视并听取应用数字化技术的一线人员的真实诉求，也要建立完整的绩效衡量体系，让各方参与评估转型效果，持续推动技术进步。

  ，对于那20%在全世界成功创造业务价值的企业来说，需要认识到数字化转型并非是一个有着明确起止点的项目，而是一个需要借助持续演进的技术，实现不断迭代、一直在改进的长期过程。因此，企业应始终秉持着拥抱新技术和新趋势的理念，通过不断引入和整合且适配的数字技术，推动运营的持续优化。与此同时，基于支撑自身转型的高度标准化且可信赖的方法论，企业不但可以在多条产线和工厂开展更大规模的复制与部署，还能为其他更多行业公司能够带来积极启发与有益指导。

  基于前瞻洞察和行业调研，该报告提炼出工业数字化转型的四大核心原则，为处在不同阶段的工业公司提供了可借鉴的行动指南与路径。具体而言，

  原则一：在开展任何数字化转型举措之前，公司总部与各职能部门应在愿景与战略上建立共识，明确包括工厂绩效、未来方向等在内的优先级目标，确保企业顶层战略与基层部门需求能够顺畅衔接；

  原则二：谨记数字化转型成功的关键，在于能否真正赋能于人。为此，企业应充分调动自身资源，或寻求外部支持，打造一支具备规模化部署所需技能的专业团队，以高效推进转型项目的落地；

  原则三：企业不仅要基于可复制的核心模型来选择和设计用例，并将此作为提升业务绩效的第一个任务，还要对部署条件进行标准化管理，尤其是在相互连通和数据模型方面，同时在标准化框架中保留一定的灵活性，以确保项目能够最大化创造价值；

  原则四：为保障转型成果并维持动力，企业应在全球和本地层面建立统筹管理体系，确保项目能够持续推进，且在过程中保持一致方向；同时，通过提供适当的高层支持、提升组织内部技能、定义恰当的汇报模式，并构建问题升级路径等举措，为自身转型带来更具韧性的支撑。

  工业企业推进数字化转型，第一个任务是从顶层战略着手，结合自己真实的情况，制定的规划。施耐德电气作为数字化转型的践行者与赋能者，提供从咨询到落地、从集团管控到生产现场的解决方案及服务，通过贯穿规划、运营和系统三层架构，实现覆盖设计、建造、运营与维护全生命周期的软硬件一体化，助力工业公司实现数字化转型与可持续发展的双重目标。

  作为躬身入局的践行者，施耐德电气将技术应用于自身运营，于打造可借鉴的产业标杆，推动整个生态圈的创新变革。同时，作为授人以渔的赋能者，施耐德电气凭借融合数字化、自动化、电气化能力的创新解决方案，为业内头部企业的高效生产与可持续发展深度赋能。

  例如，全球领先的电缆制造商耐克森，在施耐德电气数字化转型服务和旗下工业软件AVEVA剑维软件解决方案的助力下，持续开展工业数字化转型，已取得很明显的成效。耐克森以业务价值为用例筛选标准，采用双厂并行试点模式快速验证业务案例，并通过定义数字化核心模型促进全球扩展。基于高层支持的统筹管理模式，耐克森任命全球技术负责人，持续在本地进行用例创新及商业可行性论证，并建立对技术合作伙伴的严格评审机制。依托这一兼顾技术、方法和组织架构的转型框架，耐克森正朝着数据驱动型企业升级。预计到2025年，数字化转型将覆盖其遍布16个国家的45家工厂，带来显著的运营优化，并实现少于三年的投资回报期。

  在当今时代，人工智能AI、机器学习等新一代数字化技术层出不穷。这些技术不仅为产业数字化革新带来了崭新的机遇与创新价值，也表明企业的数字化转型注定是一个持续且长期的过程。只有制定明智且清晰的策略，工业公司才能在这场以数字化转型创造行业影响力的旅程中事半功倍。展望未来，施耐德电气将继续于赋能产业升级、助力新型工业化进程。我们将携手更多企业伙伴，共同探索通往数字化转型价值彼岸的可行之路。

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